就算是工作日，武康路、衡山路、安福路的客流仍然对得起它们在社交网络上远扬的大名。专程而来的人们点缀着路面，交出远超过走完一条路、看完一家店需要的时间，以常人难以察觉的精细度调整角度，展示他们精心思考后的穿搭、手上新鲜制作（但多半已经冷掉）的食物。

  网红街区热闹如常。只不过，经过 2022 年新冠疫情封控，店面早就关掉一层，又长出新的一层。

  在此之前，中国正逢风险投资驱动的消费创业热潮。三个成立不久的连锁牛肉面馆各自以近 10 亿元估值拿到风险投资，平均一间门店抵得上 1～2 亿元——比雀巢收购 Blue Bottle 还大方。安福路上，美妆样品集合店 HARMAY 话梅把一间门店的价值抬到 10 亿元。隔壁的速溶咖啡品牌三顿半咖啡馆也风头正盛，当时投资人得先完成一轮笔试，才有机会商谈入股这样时髦的消费明星。

  热潮中，每个品牌都要展现出千店万店、一年三亿杯的终局战略，并为此激进投资。

  过去多年，在中国，增长是唯一叙事，无论是对于国家、公司还是个人，增长可以压倒一切、解决一切问题、掩盖一切烦恼。

  没有公司不喜欢增长。但逐渐的，中国开始有公司能追求增长以外的存在意义、对自己和对关联方的价值。这一个市场也逐渐愿意支持这样的公司获得成功。

  我们的主角Luneurs就是这样一个例子。它在2018 年就是上海的“排队王”，被投资方和地产商“围追堵截”。但它没选择跟着消费投资泡沫一并膨胀，在投资抽离后得以继续健康增长，追寻自己的价值目标——认真做产品，尊重员工和顾客，连接的所有人都能获得更好的生活。

  新冠疫情是每个中国企业难忘的极限压力测试。一个企业除了被验证出经营是否足够稳健，还有在利润之外是否有别的追求。

  2022 年 3 月下旬，上海市政府宣布“全域静态管理”，人们的生活被抛向未知。法式餐厅品牌 Luneurs 的四个联合发起人收到了许多问候。沮丧附着在话语中，凹进去，是一个个情绪黑洞。他们送出很多鼓励，还能做点什么，让大家能开心一点？

  全面封控后，物资紧俏，餐桌菜式依赖运气。大部分社区鼓励居民采购蔬菜蛋奶肉类等“必需品”。只有超市、部分餐厅可以营业，“非必要商业场所”运营一律停滞。以法式软冰淇淋球和现烤面包而闻名的Luneurs 显然是“非必要”的。但人们期待“非必要”的食物，以感觉自己还有正常生活。

  于是，在什么都没准备好的时候——在当时等于，不保证获得政府的生产许可、不确定有足够的原材料、不知道能派出哪些员工——他们在顾客微信群里问：如果我们能做出面包，会有谁想要购买吗？

  三天1 万个肯定回答叠成小山。有人说，我们不在乎产品品种类型，你们有什么，我们要什么；一位法国客人道，你们缺人吗？我愿意免费帮忙。他们即刻联系了上海所有门店的房东，请求只有一个：你们愿不愿意和我们一起向政府申请成为保供企业？还笨拙地研究怎么样发起团购，让人接龙，并把食物送出去。

  Luneurs没有涨价，也没有像很多店一样设置一个小区 50 单起送的门槛——因为运力稀有，配送费变得昂贵。2-3 公里，便宜的一单 60 元，涨到 100 多元也是良心价。Luneurs 没有限制，哪怕一个小区只有一单，也送。

  10天后，前滩太古里物业传来好消息。1 位年仅 24 岁的店长、2 位前厅服务员、3 位烘焙师从各自的住所出发，骑自行车来到浦东，最远的骑了 7 公里。他们已连续五天每天做两次核酸检验测试，就是准备着通知一来，顺利到岗。

  Luneurs的黄油、面粉甚至糖都从法国进口，当时情况下难以采购，最快的办法是把所有门店的存货全都送到太古里。运输车先是跑了一大圈，把 6 个员工所需床品集齐（同事们凑的），再跑一大圈，从各个门店收集原材料。一如往常的味道才会给人一如往常的安全感。

  以前，他们总是想着顾客能来店里消费，而不是在手机上快快地下一个单，用效率解决吃饭问题。他们花了很多精力打造每家店面，使人们在舒适的环境里能放松一会儿。那两个月，他们吃了不少从前不重视外卖的辛苦。关在家里的员工对着地图软件寻找送餐路线的最优解；店里的员工则是24小时轮班运转，烤箱炽热。都不比上班时轻松。

  “这是我们向顾客表达爱和关心的方式。”Luneurs 创始人之一、CEO Qian 严纤鑫（以下统称 Qian）说。尽管那家店的营业额很快恢复到平日的 90%，但大部分利润都付了运费，剩下的都分给了那 6 个员工。

  一如从前的牛皮纸袋盛着每天新做的面包和冰淇淋，离开前滩太古里，几经周折，抵达顾客家中，被精心地摆进漂亮的盘子。人们欣欣然地拍照，记录自己拿回生活最低限度掌控力的时刻；或是把刚收到的冰淇淋和面包送给在意的邻居、朋友，是特殊时期里珍贵的情谊。品牌的努力，顾客可以感觉到。Luneurs 也在社会化媒体上收到许多感谢。

  那一时期，通过 Luneurs 的食物获得几个创始人关怀的不仅有顾客，还有员工。四个创始人辗转找到一家有保供资质的面包工厂，给员工宿舍每个房间送去一箱面包，让他们不至于在最慌乱的封控第一周饿肚子。

  那是擅长做面包的他们第一次给员工送别人做的面包。讲到这里时，他们一次次地忍不住笑。

  那年，中国所有的城市都在断断续续的封控中消耗完剩下的日子，大量餐饮品牌不堪现金流压力而倒闭，或为了保留火种而降薪、裁员。普通人比以前更担忧于保住工作。就在刚接到封控通知不久，Qian 告诉 13 家门店的 260 名员工们，“放心，薪水不会动。”——虽然他完全不知道入不敷出的日子会持续多久。

  就这样，一家平素被称为“网红”的餐饮品牌熬过了两个月封城、又熬过了解封后数个月的消费低迷。它遵守了自己和员工的约定，以食物作为载体，在最极端的状况下，维系着人与人之间的连接。

  2023 年 12 月初，我们在上海衡复艺术中心听到了前面的故事，楼下就是一家 Luneurs 店铺。建筑外墙保留了石子凹凸的纹理，刷成花灰色，“LUNEURS”浮雕般钉在正中央。12 月伊始，法国梧桐懒洋洋地凋零，叶子大多还绿着，眼前的老式推拉窗变成油画框。

  在不同的维度上，我们都是 2022 年的幸存者。对 Luneurs 来说更是如此。

  企业依靠风险资本大举扩张，成功后创始人、投资人将获得千百倍回报。有那么 20 多年，这是中国商业增长黄金年代最常见的叙事。在由此主导的“成功叙事”范式下，企业争相比拼，拿到最多的钱，将产品和组织的一切简化为数字，最终聚焦在增长率、GMV、坪效等几个数字上。当消费者开始追求更多选择，环境逐渐从黄金变成镀金，再到完全褪去色彩，这个范式不再灵光。

  不少曾大举扩张的知名消费品牌在 2023 年轰然坍塌。曾是融资明星之一的中式点心品牌虎头局 4 月被曝欠款超过 1 亿元。而不过一年多前，拿到数千万美元 A 轮融资的它用 6 个月把 9 家店变成 27 家店。

  一个融资数亿块钱，有如此品牌认知的餐饮连锁其实很难这么快走到终点。但上海封控期间，在 41 间门店无法营业的情况下，仍去三个新城市开了 13 家店。同时又高价从网络公司招聘大批技术人员，提前开发上千门店才用得着的软件系统，耗尽现金流。

  创业不只是考察创始人的智力与技巧，也是挑战他自己的欲念。一个企业失败，最终折损的不只是创始人的野心，还有员工的薪资、供应商的货款。代价分担给环节里的所有人。OFO共享自行车、蛋壳公寓、虎头局……例子比比皆是。

  和虎头局同期的消费创业明星公司多以百分之几十的比率关店：正新鸡排已经关掉上万家加盟店；库迪咖啡 2023 年大规模开店扩张，2024 年已经每月关掉数百家。等投资人不再信仰消费，品牌们改开加盟店，把门店当成商品卖给那些找不到好投资渠道、没有更好工作选择的人。

  在最容易拿钱扩张的时候，Luneurs对增长保持着少见的恐惧。谈到增长，Qian 总是说，“我们很怕、非常怕”。完全看不到消费狂热期，别的创业者那种“坐在办公的地方里胸有成竹地迎接自己的成功时刻”的自信和轻松。

  “增长”是一个面容瑰丽的深渊，一瞬之差，就会被拉进诱惑里，变成数字游戏的新标的。

  然而钱充沛、热情高涨的时候，投资人和地产商没时间听在乎这些。他们说，“我给你个钥匙，你直接去开就好。”还有的劝他们何必想太多，“只卖冰淇淋，5 年能卖掉 1 亿个。”

  那时许多消费品牌一手拿着成熟的门店经济模型，一手拿着投资人的钞票，指挥大区经理迅速复制粘贴。同一时期，瑞幸每天新开 7 家店。当时投资方每发现一家成功的店就会为其计算“终局”——如果这么开到 10000 个，能产生多少收入。不到十家店估值 6-7 亿的消费泡沫就是这么来的。

  “中国这么大，我们不想到处都有太多的店。”Qian 说，他知道很多这样的公司遍布中国各大城市，商场和街边被连锁品牌填充，让人失去了一些感受城市个性的机会。

  标准化带来规模化，所有能急遽扩张的消费品牌都建立中央厨房，尽可能标准化生产、减少对人的依赖。效率是上去了，但顾客的体验下来了，有那么一段时间，人们会为了能在商场里的一家餐厅吃到完全现炒的一道菜而感到快乐。畸形的快乐。

  Luneurs不想变成这样一个“被数字引导（number-driven）的”品牌。他们想要守护最初的那些坚持。比如，只做新鲜的面包，每 2-3 小时更换一批，需要培训更多面包师，但保证了口感；冰淇淋集中手工生产，做好后由 -30℃ 冷链运输到各个门店；冰淇淋蛋筒在门店现场制作，烤蛋筒和卷蛋筒是所有员工入职前都要学会的技能；虽然咖啡不是基本的产品，他们仍旧邀请专业的精品咖啡店主理人帮他们寻找最适合搭配自己烘焙品的豆子。

  成立五年，Luneurs 至今只有 19 家店。同一时期人气稍逊一筹的品牌不说开了几百、上千家店，有 30、50 家也再正常不过。它并非拒绝增长，而是以什么方式、什么节奏、什么代价增长。

  控制着此公司节奏的 Qian 总是提“有机”两个字，仿佛这个品牌、此公司就是一个生命，它不需要被拔苗助长，而是有耐心地长出每一条肌肉、用充分的时间变得更强壮。如果你相信任何生命的健康成长都挣不脱这样的规律，便能明白 Luneurs 为何这么理解增长。

  正因为有这样的态度，尽管遭受 2022 年的经营打击，Luneurs 仍能健康地活着，照常发工资，不裁员、不拖欠供应商货款，保证了生意链条上所有人的利益。

  Luneurs 究竟在意什么？不妨暂且回到最开始，在它连名字都没有的时候。

  2017 年秋季的一天，两个恰好都失业的法国人，越南裔的 Son Quach和华裔的 Qian相约去酒吧玩一整夜。Son 留中长发，深色边框眼镜装茶色镜片，一双花臂不容忽视。Qian 是商务休闲风，梳油头，一副公司高管气派，精干专业。一起玩比短暂共事更让他们彼此了解。

  次日清早，阳光柔软地铺开，他们决定不直接回家，而是去附近的公园散步。在一条长凳上，他们聊起共同的故乡，沿街小店密密匝匝，像是有谁在里面施了能令人瞬间放松的魔法，一个朴素的面包、蛋糕和冰淇淋就能给人充沛的快乐。人们会带着子女去店里吃东西，一直到他们成为祖父母，换成孙子孙女。店就这样活了一百年。

  在上海，没有一家店能给他们同样的感觉。乡愁氤氲。他们恍然看到各自梦想的落脚之处。Son 从小就想像父母那样自己开餐厅，Qian 还是学生时就立下壮志：以后一定会创业。

  这就是 Luneurs 的源头。它会像他们小时候常去的店那样，不是你给我钱，我给你食物，结束。而是有好的食物，舒适的环境，关心你的人。

  Son 找来了 Anne-Catherine，自学成才的法式冰淇淋大师，有古怪的创意，作为冰淇淋品牌 WIYF 主理人创造了海盐焦糖口味的法式冰淇淋，能让人为之在 7 月的上海排队两个小时。Qian 找来了商学院的同学 Kenny，一个极内向、执行力出色的聪明人，在外贸公司管过供应链。

  除了 Kenny，剩下三个都在成立于上海的法国餐饮集团 Franck Group 工作过。创办人 Franck Pecol 富有商业才华和坏脾气，七年里发展出四五个子品牌，在武康路还不等于武康大楼、citywalk 胜地的时候，就定义了那里的消费文化，创造一个个排队胜景。

  2017年，Franck Group 因为被员工举报使用过期面粉而倒闭。他们三个作为亲历者见证它的辉煌和一夜陨落。Franck Group 的优点和问题同时滋养 Luneurs 的理念。他们坚信要用好食材来做好的食物，服务同样关键——对客人真诚以待。

  他们想出了Luneurs这一个名字，“月亮上来的人”，带着特别、关怀和好客的感觉，logo里的圆月代表冰淇淋球，弯月是可颂。另有一行产品说明：Boulanger + Glacier，法语里的“面包师+冰淇淋师”，强调手工匠造。在法国，冰淇淋店或烘焙店用手工制作作为和客人交流的诚意。

  2017 年下半年，在江苏路上一个十多平米的简陋办公室——简陋到 Qian 说“不敢拿照片给你看”——四个人围着一张大桌子研发菜单。他们每天都出来工作，不是去办公室，就是去街上给第一家店铺找个好位置。四个人里有两个完全讲不了中文，对地段的判断大多来自于 Son 的生活经验：他在上海主要的交通工具是一辆复古自行车，冬天换成电动车。碰到欣赏的位置，就算已有商户，他们也走进去问，能不能给我们一个房东的联系方式？

  他们想要找一个和周围居民能融入很好的街边店，那样人们才更容易慢下来，感受一份食物里的愉悦。

  2018 年 6 月 24 日，Luneurs 的第一家店在幸福里试营业。他们给它取了个温暖的名字，Au Bonheur，法语的幸福。开门营业第一天，就有人排队，第一个月，流水超乎意料地达到 70 万元。

  70 万元既是他们能力的证明，也反映出一些变化悄然发生。在 2018 年的上海，原来越多的消费的人在餐厅花出一份钱时，在乎的已经不是极致性价比，还有能获得什么体验。

  幸福里当时并算不出名。因为吸引不到知名品牌，巧合地使得签约店铺几乎都是小众品牌，整条街富含创意。周边居民会在空闲时邀朋友去坐坐，带上他们的宠物一起。即便同时用餐、喝咖啡的互不相识，客人们、小店的经营者们、狗狗们得以在开放的空间里相互交流，度过一段散漫放松的时光。

  四个创始人是幸福里店最早的店员，给 Luneurs 植入了“热情好客”的服务基因，他们教新来的店员如何跟客人友好地打招呼、聊天、尽可能记下熟客的口味偏好。

  2019 年，Luneurs 有了社群，为的是和客人产生更多交集，让他们除了想要吃面包或冰淇淋时，在生活里也能想到这个品牌。他们每周组织顾客跑步、骑行，活动后免费为参与者提供面包；还有攀岩、板式网球等运动项目；也有插花体验课、二手市集，甚至专门给有小朋友的家庭设计市集活动，让小朋友来摆摊，把售卖书和玩具的收益共同捐给慈善机构。

  Luneurs Tribe 组织的夜跑、徒步、骑行、二手市集（向左滑动查看更多）

  很少有一个餐饮品牌用这样的方式做社群，因为这些活动并不都和他们售卖的商品直接相关。大多数他们的同行把社群当作市场工具，是一个私域流量蓄水池，有敬业的机器人在群里定期发放新品预告和优惠券，考察运营转化率。

  Luneurs 先想到的是人。Qian 说顾客和员工是 Luneurs 最重视的“股东（shareholder）”。因为想要和顾客建立更深的连接，存在在彼此生活里，给他们味道之外的情绪价值，这才有了社群组织。

  衡复艺术中心的店里陈列着一些艺术摆件，它们不是品牌创始人展示自己品味的工具，而是免费开放的展示空间。比如，三层搁板上的陶瓷制品来自于景德镇一位才华远高于名气的手艺人，2019 年 Luneurs 团建时偶然遇见的，他们欣赏制作者的才华，一次性采购一批在店内售卖；同时也开放店内空间，帮艺术家寄卖作品，共享利益。

  我们去讲述一个品牌何以变成如今状态的故事，总能捋出恰如其分的发展逻辑。但把角色投射到当事人身上，处于一个竞争非常激烈的市场、宏观环境热切，能如此谨慎地走完五年，每个决定都在考验创始人对最初梦想的信念是否足够坚韧。

  2018 年 11 月的一天，四个联合发起人正在幸福里店工作，一伙儿香港人推开了门，他们来自新鸿基地产，正在为上海环贸 IAPM 商场寻找新的入驻品牌。

  “环贸在上海真的是顶级的商场。”Qian 依旧感慨，但即刻补充道，“我不想让别人生气，我没有说顶级就是最好。”在中国做生意，他习得不少人情世故的智慧。环贸的商户和客户品质好，当时苹果中国的总部就在商场楼上。如果能合作，对只开业六个月的 Luneurs 是重要的品牌背书。

  尽管双方彼此认可，谈了好几轮，但合作就是定不下来——Luneurs 的担忧绵绵不绝。

  从幸福里到环贸 iapm……他们看到的不是店面数字 +1，而是从街边走进商场，是失去自由度、相似度高的客群、以及“周一打烊一天”的规定。

  Qian 回忆这段故事时，仍展露出真挚的恐惧，他最担心每个决定做出后，会不会把 Luneurs 不知不觉带到偏离它最初设想的地方去。他比 Son 和 Anne-Catherine 小了十岁，却被他们推举做 CEO，回答问题时总是直指核心，逻辑严谨，几次交谈里，表现出经商的天赋和罕见的谨慎（或许也是天赋之一）。

  Luneurs 从不拿钱买宣传。说到这里，Qian 又开始算账：一个 KOL 文章报价 5 万元，请十个就要 50 万元，得叫门店卖多少只冰淇淋、多少个面包才能赚回来？

  他的头脑里有一个计算公式，像是被用高科技写进运转代码里一样坚固，深信一家店健康的条件是：房租最好12%，不能超过15%；产品最好 25% 左右，不能超过30%；人员 30% 左右。最后净赚 3-5 个点就能稳定。

  “开一个餐厅，把细节全部做好，不是说会超级成功，但一定会是好的。只不过就是时间。”Son 反复跟 Qian 说这一个道理，它在 Luneurs 的成长里被一次次验证，谨慎是必要的。

  环贸那家店被放在五层中庭，面积很小，只能提供冰淇淋和咖啡。前 6 个月没什么人来，日营业额 600-1000 元。经营凄凄惨惨时，四个人轮流在店里调整细节，菜单的字体、样式、位置、顾客动线 个人、10 个人、一圈、两圈，最多一天营业额到了 6 万元。

  爆火至此，合作者在好友申请列表里也排了一圈又一圈。投资人趁机建议把店开到 30 家。他们又拒绝了。

  他们不想等比复制一模一样的店面。每开出一家新店，他们都会为它找到更能和周边街区、人群相融的设计风格，并取一个独特的法语名字，服务好那个地方常去的客人。一个店有一个店的客群，有各自独立的个性。

  开在苏州河边万象天地的是一家宠物友好门店，以 50、60 年代法国巧克力工厂为灵感，用青色、黄色的小方格瓷砖营造复古氛围；开在“洛克·外滩源”的恰好坐落于历史建筑群中，用质朴和简约呼应所在的女青年会大楼；开在面向 00 后顾客的 TX 淮海里的走工业风，增加了门店限定的含酒精甜品。

  走出上海，他们输送出至少历经 2 年考验的优秀店长和部分店员，最大限度地保证带过去的不仅是口味一样的食物，还有好的服务体验。

  “我们一直在坚持的，哪怕开到五个城市、开到天猫，是因为我们大家都希望把快乐传导给更多人。幸福感和门店数量之间，我们就很早就跟自己说还不如就是有质量地增长。”Qian 说。

  Luneurs 的口号是：Grams of Joy.（每一克都是快乐。）“快乐”是这个品牌质量的构成要件。而维护质量的栅栏，就是 Qian 的那个成本公式。

  当增长和公式冲突，他们毫不犹豫地遵从公式。他们有机会去南京德基广场开店——中国销售额第二的商场，多年来仅次于北京 SKP，汇集奢侈品、潮牌门店，引来周边各市的有钱人，是新品牌的绝佳展示橱窗。喜茶尚且风生水起时，就曾在德基开了一家店，排队号码永远是三位数，但依然顶不住高额租金，最终撤出。但很多新品牌愿意赔本换取入驻机会，赔本开上一年，做一次广告。

  这次为德基开了先例，下一次是不是再换成别人？慢慢地，我们就远离了最开始的理想。Qian 说。

  Luneurs 扩张如履薄冰。在深圳和南京，他们跟有过两次合作的华润万象城（即 Mixc 商业地产系列）一起，先开了三场快闪店，确认反响热切，才下定决心。四个创始人 2021 年 6 月就专程去考察过北京市场，在那里做了几年法餐主厨的亲友力保北京是个好市场，三里屯太古里也愿意给个不错的位置。但他们没立刻把店开到北京。

  直到 2023 年 8 月，北京店才开出来，跟着上海的另一个合作伙伴 TX 淮海团队一起来的。“第一步我们仍旧是选择保守。”Qian 说，“我们得知道脚放到哪里了。最怕的是跨出去了，但不知道到的地方有多少水分。”

  因为快要被踩破门槛，因为不然一天都在接电话，也因为想保持最初的样子，他们请到了一位不可能更适合 Luneurs 的商务拓展总监—— Soufine，Qian 的另一位大学同学，法国白人，只会说法语和英语。

  在所有的中国一线城市里，上海浦有一份气质。街道小路瘦长，两侧树木高耸，及至春末，茂密枝叶的阴影像被子一样盖下来，老式洋楼外，小桌一摆，椅子一放，即刻自成惬意。有如此城市风貌，追求消费的品质才有了根基。

  时机也很关键。Luneurs 正好赶上了中国市场“消费升级”的时代，人们免除了匮乏的恐惧，也免除了报复性买买买的痴狂，开始在意自己购买的究竟是什么体验。他们巧合地呼应了这一变化。

  2012 年，Son 32 岁，从一个法国主厨那里获得了一份工作，地点在中国上海，他毫不犹豫地答应了。那是他接下来十年冒险的开始。

  他有十几年的餐饮经验，和比经验更罕见的对餐饮的热爱。他能让任何人都获得跟他们个性相衬的、刚刚好的热情，自然且恰到好处。长久以来，热情好客地服务顾客慢慢的变成了 Son 的专业能力，他被誉为 Luneurs 的“氛围大师”，员工们会默默地观察 Son 如何招待客人、和他们友好又平等地聊天。

  在伦敦做服务业，好好服务、和客人聊天是客人对专业技术人员的基本期待。但在十多年前的中国，他做同样的事，总是会被记住。这让他真正开始爱上在中国为广大购买的人提供热情服务。

  常年观察顾客让他像个大师一样出口就是服务宝典：对老人，就想想自己的妈妈、奶奶；跟男人聊通用话题；对女士则看着她的眼睛，微笑；如果一男一女同时来，几乎只和男性对视，而不是盯着旁边的女性。每次巡店时，如果恰好有客人进门或出门，他会快走一步把门打开、默默地扶着；他也会在冬天来临时，提醒门店给外摆区的椅子加上毛绒坐垫，低饱和度的颜色还是他自己在网上挑选的。

  在 2018 年一篇微信文章的评论区里，有人回忆自己在等一款面包超过了 20 分钟，Son 做了一杯热拿铁送来；快离店时，她又点了一颗冰淇淋球，Son 跟服务员说，这一单算我们的，这位女士刚刚等了很久。

  之所以做这么多，是因为Son的心里也有一个“公式”：如果一家 Luneurs店一天能给5个客人带来快乐，19家店就能影响将近100个人，再乘以一年……能带来的令人惊讶的改变。

  让客人不只是利润的提供者，不仅得他们四个创始人做到，员工们也得真诚认同才行。头两年很难。“一开始，除了我们，没有人关心（服务），员工认为这很正常，我们关心顾客，是因为我们是老板。”Son 回忆道。

  他们只好把“服务”编成 SOP 手册，用几个月写了上百页，厚厚一本，单手托着会令手腕不堪重负。每一个新员工都要参加两天的培训，学习提供更好的服务不只是说上一句“hello，你好”，还要观察人、理解人。他们想告诉员工：客人很重要，假如没有顾客，我们就都失业了。

  为了让客人感受到好服务，他们自己首先得照顾好员工，让员工获得好的工作体验。

  餐饮流动性极高，很多人会因每个月能多赚 50 块钱而跳槽。Luneurs 给出中等偏上的薪酬和提成，在收入上稳住员工。同时提供更大的职业发展空间，比如，员工提供咖啡师培训，让那些有志于咖啡行业的年轻人多一个职业选择；以及不可量化的、作为人的被尊重感，通过种种设计，他们帮助员工建立自我价值：服务员可以是一个体面的工作。不要有丢脸的感觉。比如，给优秀的服务员特别定制的衣服，跟一个潮牌合作，是他们自己认可的好衣服；带着员工一起去跑步、骑行，友好地跟他们打招呼。

  在 Luneurs，一个服务员不会被自己此前的经验制约职业发展。表现好的服务员会提拔为店长，一步步往管理层走，不设上限。上海区域经理就是从幸福里店一个普通服务员一步步升上来的；管理社群部门 Luneurs Tribe 的 YoYo 原来是一名职业咖啡师，没有社群运营经验但是热情饱满、能力强，他们主动给出工作机会。

  和 Luneurs 团队第二次见面约在一家名叫 FOTY 的小店，店名直接粉刷在砖墙上，小小的，还不到两块标准红砖侧面大，由 Luneurs 和活跃于上海的韩国餐饮品牌 Belloco 合作创办，卖烘焙产品、咖啡和冰淇淋。

  FOTY 有 Luneurs 的基因，它坐落在大名鼎鼎的“网红街”之一愚园路商圈，却不直接开在最热闹的路上，而是选择分叉出去的凤冈路；也受 Belloco 对社交网络传播规律的熟稔的影响，推开落地玻璃门，法语广播立刻传进耳朵，几十袋法国面粉、韩国砂糖在门厅堆叠成垒，抬眼就是透明厨房 —— 很适合拍照打卡。

  FOTY 遵循极简。只有一款烘焙产品，名叫可曼卷，来自法国北部布列塔尼，据说是许多法国人也不曾了解的风味。咖啡只用一款豆子，以冷/热、加奶/不加奶组成四种选择，冰淇淋球只有一个口味。

  它的诞生出于适应市场变化需要。最近一两年，新创立的烘焙品牌不再追求“应接不暇、琳琅满目”，而是选定一个单一产品，把它做到足够丰富。

  作为一个团队，他们得验证自己能做出新的东西，有足够能力在上海这样的烘焙市场活得更久。同时，还得保证 Luneurs 的优势。变化是过去一年消费市场的唯一主题。

  也在创业的朋友跟 Qian 诉苦，“太难了，太难了。” Qian 安慰他时也只能说：“我们也不容易。” Luneurs 一面在新的城市开店、考察东南亚市场；另一面关掉了上海三个店铺，房租最贵的三个。Qian 说，这样做是为了“保护员工的工资 12 个月、24 个月不变。”房租是所有经营成本里最容易控制的一项。

  11 月，他们把公司做了一次彻底的重组，由部门制变成 BU 制，分别为门店和品牌、供应链以及服务，三个 BU 都需要盈利。12 月，为了内部沟通更顺畅，也为了节省本金，Luneurs 退掉原来位于市区内的办公室，搬到了普陀区郊外工厂，办公室就在空旷又充满蒸汽感的厂区楼上，设施简单。

  Luneurs 的故事走入下一个篇章。而这个品牌的成功，甚至存在本身离不开环境的改变。

  中国商业发展的前 40 年，大半时间在满足从匮乏中成长的人们。一桩生意，做什么都比不上赶紧拿钱、建立渠道、让所有人快点认识你而更有效，人们习惯于用“野蛮生长”描述那段时光，直接但准确。

  Son 和 Qian 苦恼于在上海找不到家乡那种氛围轻松、食物好吃的小店的时候，消费者也早已换了一代人。已经有足够大的人群不再为了填补物质匮乏去消费去追求性价比，而是开始在意一个品牌的设计、理念，乃至创始人对人生的理解、对价值的追求。因为恰好踏在这个变化之上，Luneurs 得以顺利地走过成长期。

  此间，中国商业叙事也逐步转折，消费者以不同的追求、不同的消费能力、不同的需要而分层，逐渐成熟的市场也分化出风格各异的企业和品牌，满足多种人士，各自取得成功。

  疫情让经济转换节拍。投资机构不再只关心数字，愿意听 Luneurs 讲完它故事的人更多了，他们会在新的一年里寻求一个新的产业投资方，在拿钱的同时守住价值追求。他们喜欢讲这样的故事：他们只是正常地服务客人，恰好有人是知名人士，因为获得了快乐的消费体验而在社会化媒体上写了评价，更多人因此知道了 Luneurs，成为它的顾客。

  过去五年走出去的每一步，让他们确信最初的理念是有力量的。那理念其实朴素极了，回到他们人生开篇的地方，一个店的出现无比简单：一个家庭，家里有什么就卖什么，楼上是住的地方，楼下摆上桌椅，大门打开，顾客走进店里的时候，就是欢迎一个人走进了他们的家。