依靠市场行情向好建立起来的优势不可持续，货代企业要快速扩大规模，打造航线和行业差异化竞争优势，建立数字化敏捷运营能力，才能在市场掉头向下时穿越周期，实现长久的价值创造。

  近几年，供应链困境导致了海运及空运的运费不断上涨，货代企业的盈利水平创下新高。运价是影响货代企业价值创造的核心因素，把握好运价与利润之间的关系，能够引导货代企业在风云诡谲的市场中乘风破浪，奋楫前行。

  以史为镜，可以知兴替。考察历史数据和最新财年的财务表现后，我们总结出在运费波动的情况下，货代毛利率和毛利润呈现出的主要变化趋势。我们也通过审视货代企业的成本结构、毛利率和运费变化之间的关系，探讨当下货代企业利润受到的影响，并就穿越市场周期需要具备哪一些内部核心竞争力提出建议。

  不管是海运还是空运，运价是影响货代企业毛利率的主要的因素。通常货代企业收入的60%~90%会用于运力采购。在其余的收入中，货代企业毛利到息税前利润转化率普遍为20%~30%，息税前利润率在1%~11%之间。而得益于轻资产模式，总体投资规模可控，投入资本回报率（ROIC）普遍可达20%以上（见图1）。

  这意味着，货代企业要想实现超越竞争对手的价值创造，就一定要通过提供存在竞争力的差异化产品，延伸服务环节，获得收入溢价，同时快速建立体量优势，获得运力采购的谈判竞争力。

  对于货代企业而言，无论空运还是海运，运价都是最大的成本项。在过去的两年里，船公司、航空公司运价显著上升（海运运价甚至上升了5~7倍）。尽管利润率下降，但是整体利润额大幅度的提高。然而，货代与客户及运力供应商之间的关系出现剧烈变化，对运费回调之后货代企业的运营能力提出了新的要求。多个方面数据显示，从2005年起的十多年间，货代行业的平均毛利率在均值附近上下4个百分点的区间浮动（见图2）。

  货代公司目前的收益十分可观，但是处于历史高位的运价水平不可能长期持续。在2022年上半年运价出现非常明显的下行态势。预计未来几年运价将会促进下降，虽然长期价格相比疫情前或将有所提升，但近三年的兴旺景象难以再现，货代企业的利润水准可能会进入下行空间。

  货代行业竞争非常激烈，而且市场占有率较为分散。企业要制定对自己最合适的战略，确保在竞争中立于不败之地。企业可在端到端服务能力、产品服务、网络化协作等三方面寻求打造差异化的战略竞争力。

  一方面，传统货代行业服务同质化问题严重，在数字化发展的今天面临着慢慢的变大的挑战。另一方面，客户的需求更加复杂化，除了低成本高时效的海运产品之外，陆上延伸服务甚至是供应链管理成为获取客户长期订单的关键。

  面对这些变化，货代公司能够考虑为客户提供一站式的综合物流服务，以摆脱传统的“红海”竞争。中国本土货代企业，应该把握中国制造商产能全球化布局的契机，加快目的地服务能力建设与差异化资源布局，增强端到端服务能力，从而提升本地客户黏性和单客利润。这在某种程度上预示着业务模式的重塑，将导致货代和合同物流的传统边界模糊化，以及轻重资产模式的边界模糊化，因为在关键客户的真实需求的货运节点控制一些重资产也许难以避免。

  产品服务也是战略的重要一环。市场整体需求稳中有变，美欧线仍然是最大的市场，行业秩序有望维持稳定；随着供应链转移等趋势的进一步显现，亚洲区域内航线的增长更为强劲，未来将成为增幅最大的市场，但该航线上参与者众多，集中度较低，竞争格局仍处于快速变化之中。从品类上看，美欧线仍以传统的工业品、电子科技类产品、木材制品和纺织服装为主，亚洲区域内航线的货物则以金属、塑料制品、玻璃等为代表的工业品为主。为越来越好的响应市场的变化、把握增量机遇，公司能够打造面向主要贸易通道的特定差异化产品，如多式联运，并在品类上逐步深耕，围绕行业解决方案进行产品升级，建立独有的能力及资源，如全程冷链物流、工程大件物流等，明确独特的产品价值定位，以此来实现规模化增长。

  以某国际领先货代企业为例，该企业为生鲜、医药、工程设备等行业推出专属解决方案，其中医药物流产品以其出众的网络覆盖广度、专业服务深度和交付时效速度，在全球竞争中脱颖而出。该产品在全球超过200个地区具备GxP资质；航空运力方面，作为QEP认证服务商，与航空公司达成长期合作，保证稳定、快速的时效交付；陆运方面，投入自有资源以保证服务质量，在欧洲自有医药专用冷链车辆超过200台；仓储方面，建有超过60万平米的专用药品类仓库，且能够完全满足零下22°C~零下25°C的多种温区需求。该产品模糊了传统货代与合同物流的边界，以客户的真实需求为出发点设计产品和服务，广受市场青睐，与多个世界领先医药企业保持长期合作伙伴关系，并在新冠疫情期间与多家疫苗生产企业达成合作，将疫苗送往全球各地。

  企业在做好端到端服务和打造卓越的产品服务的同时，还应着力加强网络搭建与协作，这是实现两个战略的必备要素。尤其是在海外网络的构建方面，全部依靠自身力量布局不仅投资巨大且进展缓慢，因此必须有选择地寻找核心节点进行自建，同时通过战略合作、代理等方式，在关键区域构建全面的客户服务能力，形成网络布局，并同步优化国内及国际的网点分布、管理及提升网点之间的协作，实现跨区域跨网点的服务和协同效应。

  在市场向好时，企业利润丰厚，对于成本的考虑会略显滞后。但市场风云变幻，需求供给难以预测，领先企业与别的企业的毛利到息税前利润的转化正在拉开差距（见图3）。一些在近两年因市场水涨船高而成长起来的货代企业，由于高速的增长和海量的资源投入，往往在市场下探时才发现可持续发展的能力不够，体系化管理能力尚未建立。企业尤其需要在成本和效率管理方面补足短板，才能够在潮水退却之时继续为客户提供稳定的高质量服务。

  数字化慢慢的变成了企业的必选项，这不仅体现在数字化作为核心竞争力服务客户，也体现在数字化作为创新驱动力，帮企业寻找新的利润增长点。

  以数字化作为企业核心竞争力为例， 企业客户对于物流全程可视化重视程度高，并视其为选择供应商的基础要求，优秀的货代企业要精确掌握客户可视化信息需求的六个节点：提货、入库出库、交航时间、到达目的国、清关完成和配送到达，并做到全程可视化可追踪。对于客户来说， 掌握全程物流信息最重要。因为有了这一些信息就可以跟下游渠道商时刻保持信息透明，出现一些明显的异常问题时做到第一时间协调。

  与此同时，数字化颠覆者已开始崭露头角。某国际领先的数字化货代企业通过线上平台，提升价格透明度：用户可在线获取运费报价并进行在线订舱，平台负责对接货运需求与货运提供商，为货主提供端到端的货物运输服务。除货代业务外，其核心差异化价值在于利用数字化平台，为客户提供从供应商到计算机显示终端的全周期订单管理，帮助客户进行库存和成本管理。该企业成立以来已服务数万家客户，估值超过500多亿元。

  事实上，数字化新业务也慢慢的变成为货代企业开拓蓝海的利器。企业纷纷采取合作、自建或股权投资等多种方式， 尝试不同的商业模式。比如某全球领先的航运集团，投资初创企业的数字化货代平台，以其作为集团线上销售及服务的渠道之一，并且简化订舱流程，旨在为用户带来全新的货代服务体验。另一些公司则利用区块链技术，借力第三方行业组织将航运价值链上下游的码头、航运公司、货代企业、物流公司、货主的信息链条打通，形成一个覆盖全球的大生态平台。也有一些公司借助数字化发展多样化的产品组合，将传统货代业务与蒸蒸日上的跨境电子商务组合在一起，通过头程物流、海外仓、第一公里和最后一公里等业务，批量为中小客户提供全流程跨境电子商务服务，创造新的利润增长点。

  国际海运及空运市场起伏不定，很大程度上受到了供给及需求的巨大影响。以集装箱航运为例，行业运力集中化、联盟化越来越明显，行业前五大公司市场占有率超过64%，头部效应明显。货代行业也因此面临较大挑战，那些成功转型、抓住机遇的货代企业正在成为行业头部，并且实现可持续的盈利、不断扩张的兼并收购和增长的市场占有率。中国货代企业应该紧紧抓住客户服务、卓越运营、数字化等方面的重大机遇，实现弯道超车，在激烈的竞争环境中立于不败之地。